「卓越工程」是什么
平安人寿在投连险风波后，聘请麦肯锡为公司做全面诊断，推出名为「卓越工程」的项目，核心是对所有业务流程进行再造——不是修修补补，而是从根上重画流程。
对象
整个公司的流程
核保、理赔、保全、客服、销售……凡是客户会碰到的环节，全部进入再造清单。
方式
方法论而非经验
不靠某位高手的"手感"，而靠一套可复制、可推行、可评估的方法，全国一把尺子。
范围
全国统一推进
总部定标准，各分公司落地，分阶段评估排名——这是一场组织级的变革。
关键
请外脑 ≠ 自己没人
公司不缺人，缺的是跳出内部惯性的那把尺。外脑的价值，是带来结构，不是带来人手。
两道坎，与一场震慑
回到机构，项目要按麦肯锡的要求一步步推进。半醒先生和邓同事都是普通员工，刚开始推得并不顺利。真正让项目"立"起来的，是一次意外。
坎一
没职权，推不动
两个普通员工去推流程再造，别的部门凭什么听你的？这不是能力问题，是权力结构问题。
坎二
方法再好，习惯难改
老员工按惯性做事十几年，新流程意味着重新学、重新烦，抵触是本能。
转机
麦肯锡的定期视频会
项目负责人定期拉全国视频会，盯进度、点问题。一次会上，分公司个险总忘关麦克风，说了几句负面话——第二天就被撤了职。
启示
高层背书是落地的命门
这件事震慑了所有人。此后各级领导高度重视。方法论要生效，必须先有"不可敷衍"的信号。
三颗种子
种子一
结构化
遇到乱局，先搭骨架，再填血肉。不急着动手，先想清楚"问题到底是什么"。
→ 第二课展开
种子二
表达力
结论先行，一页纸说清一件事。让上面秒懂、让下面照做。
→ 第三课展开
种子三
项目制
大目标拆成阶段、节奏、交付。再难的事，有了节奏就能推进。
→ 第五课展开
一句话收住这一课
麦肯锡最好的东西，不是报告，
是让你从此习惯：先拆、再说、后落地。